Главная Маркетинг Маркетинг - Павленко А. Ф., Войчак А. В.

Маркетинг - Павленко А. Ф., Войчак А. В.

12. Організація та контроль маркетингової діяльності на підприємстві

12.1. Організація маркетингової діяльності на підприємстві

Ефективна маркетингова діяльність підприємства неможлива без організації відповідних управлінських структур — відділів, бюро, секторів тощо. Їхня діяльність має базуватись на таких принципах:

1. цілеспрямованість — відповідність місії, цілям, стратегії та політиці підприємства, спрямованість на розв’язання суто маркетингових проблем, пошук і задоволення потреб спожи-вачів;
2. чіткість побудови — розумна спеціалізація, брак дублювання функцій, забезпечення єдності керівництва маркетинговою діяльністю, підконтрольність виконавців;
3. точна визначеність напрямів діяльності — орієнтація на конкретну концепцію, чіткий розподіл завдань та функцій кожного підрозділу й виконавця, вертикальних та горизонтальних зв’язків;
4. гнучкість — своєчасне реагування на зміни в навколишньому бізнес-середовищі;
5. скоординованість дій — комплексність маркетингових заходів для досягнення ефекту синергії;
6. достатня фінансова забезпеченість як з погляду виконання маркетингових дій, так і мотивації праці працівників маркетингових служб;
7. економічність — покриття витрат на маркетинг доходами від реалізації маркетингових заходів;
8. висока кваліфікація кадрів та їх постійна спеціальна перепідготовка;
9. активна політика — пошук ринків, споживачів, незадоволених потреб, творчі підходи до розв’язання поставлених маркетингових завдань.

Алгоритм створення відповідної маркетингової організаційної структури на підприємстві наведено на рис. 62.

Рис. 62. Алгоритм формуваннямаркетингової організаційної структури підприємства

На першому етапі проводиться дослідження ринку, на якому працює підприємство: визначається величина попиту і пропонування продукції, співвідношення між ними, реальна і потенційна місткість ринку та його сегментів, стан конкуренції, аналізується поведінка споживачів, тенденції та перспективи розвитку ринку тощо.

Доскональне знання ринку — головна передумова створення ефективної маркетингової організаційної структури на підприємстві.

Після цього аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони, з’ясовується концепція управління маркетингом, тобто основна ідея його організації.

Залежно від умов навколишнього бізнес-середовища і намірів підприємства можливі такі концепції організації маркетингу на підприємстві:

1. відділ збуту — маркетингові функції, як правило, виконуються спеціалістами, яких наймають тимчасово;
2. маркетингово-збутовий відділ — збутові й окремі маркетингові функції виконують штатні працівник відділу;
3. відділ маркетингу — збутові функції виносять за межі відділу, працівники концентрують увагу на виконанні тільки маркетингових функцій;
4. сучасна схема управління маркетингом — виконання маркетингових і збутових функцій об’єднують у єдиний комплекс під керівництвом заступника директора зі збуту і маркетингу, а до виконання маркетингових функцій залучаються в разі потреби всі робітники і службовці підприємства.

Крім цього, в процесі організації маркетингу визначають, чи буде існувати інтегрований відділ маркетингу, чи його функції виконуватимуть різні підрозділи підприємств (неінтегрований маркетинг). Таке попереднє з’ясування концепції організації маркетингу на підприємстві дає змогу встановити його цілі та основні завдання, а також сформувати його організаційну структуру. При цьому можуть бути використані різні моделі побудови відділу маркетингу (рисунки 63, 64).

Рис. 63. Функціональна модель побудови відділу маркетингу

Рис. 64. Товарна модель побудови відділу маркетингу

Переваги та недоліки різних моделей зазначено в табл. 34.

Практично існують не тільки ці моделі, а й безліч їхніх комбінацій (змішаних форм): товарно-ринкові, товарно-функціональні, функціонально-товарно-ринкові тощо.

Таблиця 34

ПРИЗНАЧЕННЯ, ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МОДЕЛЕЙПОБУДОВИ ВІДДІЛІВ МАРКЕТИНГУ

Однією з прогресивних моделей побудови відділу маркетингу є матрична модель (рис. 67). Тут традиційна вертикально структурована організація доповнюється горизонтальними зв’язками між окремими підрозділами. Така модель дає змогу зменшити вплив негативних моментів, характерних для вертикально структурованих систем, ефективніше об’єднати окремі підрозділи відділу маркетингу, побудованого за змішаною формою.

Рис. 65. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на групи споживачів

Рис. 66. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на ринки

Рис. 67. Матрична модель побудови відділу маркетингу

Крім названих стаціонарних форм побудови відділу маркетингу, можуть існувати і тимчасові форми. Вони створюються на період, необхідний для розв’язання певних актуальних маркетингових проблем (розроблення маркетингових стратегій, прийняття рішень щодо елімінування продукту чи нововведень тощо), складаються з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації.

До тимчасових маркетингових структур належать:

1. ради з маркетингу — спеціальні структури при керівникові організації, куди входять його заступники і провідні фахівці підприємства;
2. цільові групи — спеціальні групи фахівців, які ство-рюються на певний проміжок часу для розв’язання суто конкретних маркетингових проблем; різновидом цільових груп є так звані венчурні групи, що створюються для опра-цювання цікавих, але водночас і ризикованих маркетингових ідей.

Для створення тимчасових маркетингових структур необхідно чітко сформулювати їх основне завдання, визначити відповідальність кожного працівника, організувати планування роботи, призначити керівника.

Одним із найскладніших і найвідповідальніших є наступний етап організації маркетингу на підприємстві — розподіл функ-цій між виконавцями. Для цього можуть бути використані такі підходи:

1. витратний — виконавець має бути зайнятий повний робочий день, а між виконуваними функціями повинен існувати логічний зв’язок;
2. управлінський — створення умов для того, щоб процес виконання маркетингових функцій здійснювався послідовно і в одному напрямку;
3. соціальний — виконувані функції повинні відповідати статусу працівників;
4. гнучкий — створення можливостей для швидкого реагування на зміну умов навколишнього бізнес-середовища.

Для чіткого розподілу функцій між окремими працівниками можна використати матричний метод, тобто побудову відповідних лінійних карт з інформацією про те, хто і якою мірою бере участь у розв’язанні тих чи інших питань. Приклад такої карти подано в табл. 35.

Відповідно до визначеної структури, завдань та функцій відділу маркетингу здійснюється підбір його працівників. Слід знати, що ті, хто тут працюватимуть, мають задовольняти цілий комплекс вимог, а саме:

1. відповідати загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність, високі моральні якості, пунктуальність, дисциплінованість, уміння керувати людьми);
2. мати належні системні знання, кругозір, ерудицію, стратегічне мислення, аналітичні здібності;
3. бути орієнтованими передовсім на обслуговування споживачів;
4. мати підприємницькі здібності;
5. відзначатися творчим, новаторським ставленням до справи;
6. володіти умінням вести переговори, знати іноземні мови; мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту та маркетингу;
7. добре володіти комп’ютером.

Таблиця 35

ЛІНІЙНА КАРТА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОБОВ’ЯЗКІВ

Р — прийняття рішень;

О — опрацювання рішень;

У — участь у підготовці рішень;

П — участь у погодженні рішень.

Останніми етапами формування маркетингової організаційної структури підприємства є розроблення та запровадження системи стимулювання праці та контроль за діяльністю, який дає змогу здійснювати відповідні коригувальні дії.

Щоб з’ясувати, наскільки раціональною є створена на підприємстві організація маркетингу, необхідно знати відповідь на такі запитання:

• чи працює структура цілеспрямовано (які цілі, чи вимірюються, реалізуються та контролюються вони)?
• чи достатньо гнучка структура (як швидко вона реагує на зміни; як швидко приймаються рішення)?
• чи достатньо інформації?
• що є опорою організації?
• як працює організація з економічного погляду?
• чи є в керівництва достатньо часу для прийняття стратегічних рішень?
• чи існує в організації дух співробітництва?