Главная Менеджмент Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктовотоварні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Усвідомлення необхідності перегляду існуючого «стратегічного набору» Ю Зовнішнє середовище Я Я Я Ситуаційний аналіз Э Э Э Внутрішнє середовище Ю Висновок щодо впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний набір Ю Розробка та оцінка стратегічних альтернатив Ю Формування стратегічного набору, адекватного новій ситуації

час, зміни, досягнення певних орієнтирів тощо.

Рис. 3.9. Коригування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнеснапрямками;

для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

для кожної з функціональних підсистем підприємства;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктовотоварного типів.

Рис.3.10. Ієрархія «стратегічного набору» акціонерного товариства

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку (див. підрозд. 3.8).

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Стратегічна прогалина

Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться порізному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнутими, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 3.11).

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

пошук нових можливостей зростання;

активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;

визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;

перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності;

вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

Чи треба скорочувати асортимент?

Чи є на ринку якінебудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?

Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

Яким є рівень впливу матеріальнотехнічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріальнотехнічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної прогалини), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної п рогалини за рахунок розробки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору». Розглянемо окремі його складові.