Главная Менеджмент Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

18.2. Методика проведения экспертной оценки деловых и личностных качеств руководителей и специалистов предприятий и организаций

Общие положения

Оценка работников — составная часть общего процесса управления производством и его важнейший инструмент, направленный на совершенствование системы работы с кадрами.

Под экспертной оценкой качеств руководителей и специалистов следует понимать социологические исследования , в процессе которых специально отобранные эксперты дают оценку изучаемым работникам по комплексу деловых и личностных качеств, содержащихся в анкете (см. далее форму 1).

Величина оценки (в баллах) зависит от степени проявления у исследуемого работника соответствующих качеств.

Заполненные экспертами анкеты служат базой для анализа, конечной целью которого является получение информации, необходимой для принятия решений по кандидатуре изучаемого работника при:

• подборе и назначении на вышестоящие должности;

• формировании резерва кадров;

• отборе специалистов для командирования за границу;

• плановой аттестации кадров;

• совершенствовании системы оплаты и стимулирования труда. Однако не следует абсолютизировать данные, полученные в результате оценок экспертов. Они могут служить материалом для последующего анализа результатов производственной деятельности работника.

Исследования по изучению деловых и личностных качеств работников проводятся только по приказу директора предприятия.

Фамилии изучаемых работников, экспертов и выставленные оценки разглашению не подлежат.

Полной информацией располагает только специально назначенный приказом ответственный за проведение и использование результатов исследований работник . Нарушение этих требований может привести к возникновению конфликтных ситуаций и ухудшению социально-психологического климата в коллективах.

В методике заложен принцип ручной обработки анкет .

Организация работы по проведению экспертной оценки

Основные этапы работы по изучению деловых и личностных качеств работников:

* Далее — исследования. ** Далее — руководитель исследования.

*** Методика разработана совместно с Институтом социологических исследований РАН.

• подготовка к проведению экспертного опроса (составление списков лиц, подлежащих изучению, разъяснение целей и задач проводимого исследования, подбор и инструктаж экспертов, подготовка и распространение анкет);

• проведение опроса, сбор заполненных анкет;

• обработка и использование полученных данных (расчет средних баллов по каждому из оцениваемых качеств, итогового балла работника, оформление "диаграмм качеств", сравнение итоговых показателей, подготовка и реализация плана мероприятий по результатам исследования).

На одном из заседаний у руководителя предприятия его заместитель по кадрам доводит до сведения руководителей структурных подразделений их задачи в предстоящем исследовании и требования к процедуре его проведения.

Приказом утверждаются:

• руководитель исследования;

• ответственный за тиражирование необходимых форм и анкет;

• списки экспертов и изучаемых работников;

• сроки проведения исследования и анализа его результатов. Работники, деловые и личностные качества которых будут оцениваться экспертами, должны быть проинформированы о предстоящем исследовании.

Подбор экспертов

При подготовке к исследованию особое внимание уделяется подбору авторитетных экспертов из числа представителей коллектива, где трудится изучаемый работник.

Можно также подбирать экспертов из других подразделений, с членами коллективов которых изучаемый работник по роду своих обязанностей находится в постоянном контакте.

Каждая кандидатура на роль эксперта должна подбираться с учетом рекомендаций непосредственного руководителя изучаемого работника и других руководителей, хорошо информированных о его производственных связях.

Требования к подбору экспертов излагаются в распоряжении руководителя кадровой службы (см. далее форму 2), которое направляется руководителям структурных подразделений вместе со списком работников, подлежащих исследованию (см. далее форму 3).
С целью упрощения подбора экспертов прилагаются рекомендации, которые дают возможность правильно распределить экспертов по уровню занимаемых ими должностей по отношению к должности, занимаемой изучаемым работником (см. далее форму 4).

Изучаемый работник не должен знать состава группы оценивающих его экспертов. Списки передаются руководителю исследования.

На основе заполненных в подразделениях списков составляется общий список изучаемых работников и их экспертов, который хранится у руководителя исследования.

Анкетирование — довольно сложный и тонкий инструмент исследования человека, дающий ценную информацию о нем только при условии объективного и добросовестного отношения экспертов к оценке деловых и личностных качеств изучаемых работников. Поэтому нельзя требовать от экспертов немедленного заполнения анкет. Им необходимо дать время для того, чтобы сосредоточиться, продумать оценки. Рекомендуется установить срок не менее трех-четырех дней для сдачи запечатанных в конверт анкет счетчикам.

Организация работы счетчиков и обработка результатов исследования

Счетчики подбираются из числа работников различных структурных подразделений в количестве, необходимом для качественного технического обеспечения проводимого исследования.

Руководитель исследования организует инструктаж счетчиков, на котором разъясняет процедуру по распространению, сбору и обработке анкет.

За каждым счетчиком закрепляется конкретный состав экспертов, с которыми ему предстоит работать.

Счетчики получают у руководителя исследования конверты с анкетами и вручают их экспертам. В установленный срок они собирают у экспертов запечатанные конверты с заполненными анкетами и передают их руководителю исследования, а затем получают от него анкеты, сгруппированные по каждому оцениваемому работнику.

На каждого изучаемого работника счетчики заполняют таблицу, в которой ставят коды экспертов и баллы, выставленные ими в анкетах, а также выводят средние баллы по каждому качеству, группам качеств и в целом по всем качествам (см. далее форму 6).

На основании общего среднего балла по каждому качеству формы 5 счетчики строят "диаграмму качеств", характеризующую каждого работника (см. далее форму 7).

В 1-й зоне (перспективной) располагаются максимальные оценки (от 4 до 5 баллов), которые характеризуют высокое развитие качеств у работника.

Во 2-й зоне (ординарной) располагаются средние оценки (от 3 до 4 баллов), которые характеризуют уровень качеств работника, требующих дальнейшего развития.

В 3-й зоне (малоперспективной) располагаются низшие оценки (от 2 до 3 баллов), характеризующие слаборазвитые или негативные качества работника, которые требуют исправления.

Таким образом, в зависимости от того, в какой зоне находятся оценочные показатели, легко и быстро можно определить, какие качества у работника развиты слабо или требуют исправления, а какие являются сильной стороной его личности.

На основе данных формы 6 группа счетчиков составляет сводную сравнительную таблицу на всех работников в порядке убывания общего среднего балла по всем группам качеств (см. далее форму 8). Итогом таблицы являются средние баллы по каждому качеству, группам качеств, а также общий средний балл всех изучаемых работников.

Оценки, содержащиеся в формах 6 и 8, являются исходными для проведения последующего анализа качеств исследуемых работников.

На основании данных форм 6 и 8 составляется список работников, прошедших исследование, по убыванию общего среднего балла (см. далее форму 9).

Фамилии изучаемых работников в таблице проставляет руководитель исследования.

При необходимости на основании данных формы 6 составляются списки работников, прошедших исследование, по убыванию среднего балла по каждому качеству или по группе качеств; по убыванию среднего балла, выставленного отдельно вышестоящими, равностоящими или нижестоящими экспертами; списки работников по различным должностям, цехам, отделам и т. д.

Для сравнительного анализа "диаграмм качеств" конкретных работников рекомендуется построить общую "диаграмму качеств" всех работников, прошедших исследование (по данным формы 8), аналогично построению формы 7 или разработать диаграмму усредненных качеств сложившегося руководящего состава предприятия, которая создается на основе выборочного обобщения итогов проведенного исследования деловых и личностных качеств 20—30 руководителей среднего звена управления. Такая диаграмма создается аналогично построению формы 7.

Полученные средние баллы оценок качеств изучаемых работников сравниваются с моделью усредненных качеств руководителей, на основе чего выявляются наиболее перспективные специалисты, деловые и личностные качества которых оказались на уровне или выше усредненных показателей.

На основании данных исследования на каждого изучаемого работника составляется характеристика (см. далее форму 5).

Характеристика состоит из трех частей.

Первая имеет постоянные реквизиты и содержит анкетные данные, заполняемые из формы Т-2 работником отдела кадров.

Вторая имеет постоянные реквизиты и содержит результаты исследования, заполняемые из формы 7 счетчиком.

Третья пишется в произвольной форме, содержит выводы и рекомендации, разрабатываемые руководителем исследования.

В первую очередь заполняется вторая часть характеристики, затем — первая и третья.

Во второй части характеристики должно быть перечислено не менее 5 качеств изучаемого работника, оцениваемых наиболее высоко и наиболее низко.

При разработке выводов и рекомендаций используются:

• анализ положительных и отрицательных сторон деятельности, деловых и личностных качеств работника;

• мотивировки оценок, выставленных экспертами;

• дополнительные сведения, высказанные экспертами в анкетах;

• производственные показатели изучаемого работника или возглавляемого им подразделения и другие материалы.

Для более углубленного анализа выставленных экспертных оценок можно использовать коэффициенты значимости отдельных качеств. Для этого руководителям и специалистам раздаются анкеты (см. далее форму 1) с просьбой оценить каждое из качеств по трем категориям значимости: приоритетное, важное или второстепенное.

Такое исследование может быть проведено анонимно, т. е. без указания фамилий оценивающих.

Выставленные приоритетные оценки по каждому качеству делятся на общее число опрошенных. Например, из 100 опрошенных 89 человек оценили качество "Работоспособность" как приоритетное; следовательно, коэффициент значимости этого качества составит 89 : 100 = 0,89. Таким же образом вычисляются коэффициенты по всем 25 качествам. Затем качества ранжируются в порядке убывания количества коэффициентов.

Умножение экспертных оценок, полученных изучаемыми работниками, на коэффициент значимости качеств усредняет общий средний балл. Действительно, если работник получил высокие оценки экспертов по качествам, которые при ранжировании оказались второстепенными, то умножение их на коэффициенты значимости несколько снизит его средний балл. И, наоборот, даже при получении средних оценок по качествам, которые являются приоритетными, умножение их на коэффициент значимости повысит средний балл.

В целях выявления самооценки и повышения общего уровня исследования изучаемым работникам рекомендуется также выдать анкеты для заполнения (см. далее форму 1).

Организация работы руководителя исследования

Руководителем исследования, как правило, назначается заместитель директора по кадрам, начальник отдела кадров или другой ответственный работник кадровой службы.

Основная задача руководителя исследования — не допустить утечки информации о результатах оценки конкретных работников. Итоговые данные о результатах исследования выдаются заинтересованным лицам только с разрешения руководителя предприятия.

После формирования экспертных групп подготавливаются анкеты по оценке деловых и личностных качеств работников. В верхней (отрывной) части титульного листа анкеты вписываются фамилии изучаемых работников, их должности и фамилии экспертов, а на неотрывной части проставляются их коды.

Кодирование фамилий изучаемых работников и экспертов — необходимое условие неразглашения полученной в ходе исследования информации.

В целях наглядности и облегчения обработки анкет коды изучаемых работников должны отличаться от кодов экспертов. В связи с тем, что один и тот же работник может одновременно входить в группы вышестоящих, равностоящих и нижестоящих экспертов по отношению к должностям изучаемых работников, к их коду следует прибавлять соответственно индексы В, Р и Н.

Например, при исследовании изучаемым работникам были присвоены коды — порядковые номера от 001 до 100 (если их не больше 100). Коды экспертов в этом случае должны начинаться с числа 200. Например, одному из экспертов — старшему мастеру А.— при включении его в группу экспертов по оценке деловых и личностных качеств мастеров присваивается код В282, старших мастеров — Р282, руководителей цехов — Н282.

Если же изучаемый работник одновременно является и экспертом, его первоначальный код остается без изменения (например, 039, В039, Р039, Н039).

Неразглашение информации обеспечивается тем, что эксперты передают счетчикам заполненные анкеты в запечатанном конверте, а руководитель исследования перед выдачей счетчикам анкет, сгруппированных по каждому изучаемому работнику, отрезает предусмотренную для этого верхнюю часть титульного листа анкеты с фамилиями изучаемого работника и эксперта.

Таким образом, счетчики работают только с кодами изучаемых работников и экспертов.

На руководителя исследования возлагаются также следующие обязанности:

• контроль за правильностью и полнотой заполнения анкет экспертами (неправильно заполненные анкеты или те, в которых проставлены только отличные или неудовлетворительные оценки, возвращаются экспертам на доработку);

• анализ дополнительных сведений об изучаемых работниках, высказанных в анкетах экспертами;

• контроль за правильностью обработки оценок счетчиками;

• подготовка материалов по результатам исследования с указанием фамилий конкретных работников;

• подготовка заключений и предложений по результатам исследования в целом, а также плана мероприятий по их использованию.

Форма 1