Главная Менеджмент Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

2.3. Процедуры менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим подробно основные из них. Цикл обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором фирмы подбирают на "рынке труда" (т. е. из всей имеющейся незанятой рабочей силы) кандидатов для выполнения определенных функций. При отборе и принятии на работу главное — компетентность кандидата в нужной области. Поэтому основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности нескольких достойных претендентов, а затем выбрать из них наиболее компетентного.

При наборе новых сотрудников необходимо руководствоваться следующими мотивами:

• четко определить требования к данной работе, тщательно проанализировав задачи и предполагаемую ответственность, составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

• определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров (внутри предприятия или на "рынке труда");

• выбрать наиболее интересные заявки и договориться с кандидатами о собеседовании;

• выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности — это процесс, при котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и мотивировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием.

Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности включает четыре основные задачи:

• повышение эффективности организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

• выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал;

• помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрения стремления к профессиональному росту;

• повышение заработной платы с целью ее соответствия возросшему профессиональному уровню.

На уровне тактики главные требования к оценке профессиональной деятельности таковы:

• повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством мотивации их труда;

• добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;

• повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя помехи и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;

• доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

• накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовершенствования и переподготовки действовать по конкретному плану;

• ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

• рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют то, что руководитель может дать подчиненному или сделать для него за проделанную им работу. Обычно имеется в виду в первую очередь материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время его работы и в связи с ней. Самая распространенная из таких выплат — заработная плата, получаемая им еженедельно или ежемесячно. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия.

Поскольку на заработную плату нередко приходится до 50% общих расходов производства, возможности фирм по материальному стимулированию ограничены. Но существует целый ряд нематериальных форм поощрения, к которым может прибегнуть менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, похвала, тактика поведения, дающая сотруднику уверенность в прочности своего положения в фирме, поручение более ответственных заданий и т. д.

Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

Обучение и повышение квалификации. В странах с рыночной экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор кадров) — это деятельность, требующая специальных навыков, поэтому компании часто обращаются к помощи специалистов соответствующих организаций. Необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников определяется исходя из их собственных пожеланий и потребностей фирмы. Типичный пример последнего — потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы талантливые молодые сотрудники были готовы через 5—10 лет занять руководящие должности.

Подготовка проводится по широкому кругу предметов. В настоящее время не только в сфере обслуживания (в гостиницах, ресторанах), но и в государственных учреждениях большое внимание уделяется развитию основополагающего навыка, т. е. умения оказывать качественные услуги. Такой подход основан на убеждении, что у каждого служащего есть свой постоянный круг клиентов, которым он предоставляет определенные услуги. При этом в Европе, например, большое внимание уделяется знанию иностранных языков.

Фирмы вкладывают значительный капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя руководители их понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут на работу в другие фирмы. Но благодаря тому, что в основном все фирмы действуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки кадров за последние 10 лет заметно повысился.

Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин:

• постоянно изменяющегося характера труда;

• структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;

• возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;

• полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятий;

• непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности. Многими специалистами прогнозируется, что к началу XXI века

менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное значение [3].

Литература

1 . Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995.

2. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов // Лидер. — 1991. — № 9. — С. 10—15.

3. Фейнхаузен М., Берт Й., Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов // Моск. журн. — 1991. — № 8/9. — С. 1-7.

4. Человеческий фактор в сфере управления и производственной деятельности зарубежных фирм. — М.: ЦНИИТЭИ, 1989. — Вып. 6.

5. Щёкин Г.В. Теория социального управления. — К.: МАУП, 1997.