Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Модель контроля при управлении с делегированием полномочий

В основе контрольной деятельности большинства немецких предприятий — система критериев трудовой эффективности. Наиболее часто применяются такие критерии: адаптационные возможности; качество, интенсивность, объем труда; темп работы; тщательность ее выполнения; сообразительность; упорство; следование предписаниям и директивам; освоение управленческих навыков; выдержка; соблюдение приоритетов; готовность к самостоятельным действиям; умение принимать решения; профессиональная квалификация и стремление к ее повышению; способность импровизировать; критичность; информационное и коммуникационное поведение; инициативность; способность устанавливать и поддерживать контакты; готовность к кооперированию; соблюдение порядка на рабочем месте; умение планировать действия; знание языков; соблюдение сроков выполнения задания; готовность брать на себя ответственность; умение вести переговоры; манера поведения с клиентами, поставщиками, а также руководителями, коллегами, подчиненными и т. д.

Процедура контроля состоит из нескольких этапов:

• оценки ситуации, без которой последующие этапы не имеют смысла;

• сравнения реального и требуемого положения вещей и анализа расхождения между ними. Нельзя проконтролировать то, для чего не существует заданных норм, с которыми можно соизмерить то, что выявил начальник. Желаемое положение вещей для специализированного участка отражается, например, в описании рабочего места, где определены задания, компетенции и цель рабочего места. Дальнейшие нормативы устанавливаются директивами, планами сбыта, отдельными указаниями, специальными заданиями и др.;

• установления норм для сферы управления, т. е. по вопросам взаимоподчинения, которые находят свое отражение в общей инструкции по управлению. Нормы должны быть настолько ясными, чтобы сотрудник точно знал, как себя вести в конкретном случае;

• выслушивания сотрудника. Начальник не имеет права выносить "приговор" относительно поведения или работы сотрудника прежде, чем выслушает его подробное объяснение о ситуации и тем самым даст ему возможность обосновать свое поведение или неправильные действия;

• принятия мер. Контроль не достигнет своей цели и станет пустой тратой времени, если начальник не считает нужным принять необходимые вытекающие из результатов контроля меры. При этом недостаточно только контролировать и регистрировать. Необходимо делать выводы и принимать меры для устранения недостатков и поощрения заслуг.

Контроль при управлении с делегированием полномочий существенно отличается от контроля при авторитарном стиле руководства. Во-первых, иерархическая структура управления не дает права контролировать всех сотрудников, занимающих более низкие ступени: начальник ограничивается контролем непосредственно подчиненных ему сотрудников. Во-вторых, имеет место выборочный контроль, который осуществляется неожиданно.

Контроль является неделегируемой управленческой обязанностью начальника. Здесь он должен проявить самостоятельность. Начальник не имеет права приступать к контролю с внутренней установкой найти ошибки, так как смысл контроля заключается в том, чтобы проверить поведение сотрудника в конкретном случае, а будут или не будут при этом выявлены ошибки — это уже совсем другой вопрос.

Контроль нельзя путать с вмешательством. Если сотрудник действовал в рамках своих полномочий и выполнял данные распоряжения и директивы, то у начальника не должно быть повода для отрицательного суждения. Если к цели могут привести два пути, то решение о выборе одного из них принимает тот, кому делегировано это задание, компетенция и ответственность.

Контроль должен осуществляться справедливо, в открытой беседе с сотрудниками. Не допускаются "вопросы-ловушки", уводящие от нужного ответа, а также "закрытые" вопросы, при которых сотрудник может отвечать только "да" или "нет"; многократно поставленные друг за другом, они придают беседе характер допроса, т. е. сотрудник чувствует себя в роли обвиняемого. Но следует избегать и суггестивных вопросов (типа "Не думаете ли Вы тоже?"), когда начальник исходит из сформировавшегося заранее мнения, подтверждение которого он хочет услышать. Открытые вопросы ("Как бы Вы поступили в этом случае?") должны дать сотруднику возможность полно ответить на них.

Контроль будет эффективен лишь в том случае, если начальник принимает по результатам необходимые меры. Ни в коем случае он не имеет права оставлять сотрудника в неведении относительно результатов контроля. Контроль должен быть конструктивным, т. е. в результате него должны формироваться условия для улучшения проведения и качества работы. Он должен содержать положительные мотивации дальнейшей работы.

Свои обязанности по проведению контроля деятельности сотрудников значительная часть начальников воспринимает без удовольствия, и многие ими пренебрегают. Р. Хен называет следующие причины этого.

1. Отрицание контроля в значительной степени связано с образом мыслей, а иногда — с боязнью возможных споров с сотрудниками.

2. Часто начальники опасаются стать непопулярными у сотрудников.

3. Ограничение степени контроля часто базируется на следующих опасениях:

а) начальник не в состоянии оценить работу своих сотрудников с профессиональной точки зрения;

б) начальник внутренне "не дорос" до контролируемых сотрудников, ему не хватает уверенности в себе и умения выражать свои мысли;

в) начальник не владеет технологией осуществления контроля.

4. Объем служебных обязанностей слишком велик, и на контроль не остается времени. Необходимо точно установить, в какой степени это соответствует действительности и в случае необходимости принять меры для "разгрузки" начальника и дать ему возможность реализовать управленческие функции.

5. Контроль может быть ослаблен при слишком сильном расширении его диапазона. Существует мнение, что начальник не должен иметь больше 3-5 сотрудников. Однако, по мнению Р. Хена, с этим трудно согласиться, так как при управлении с делегированием полномочий проводится только выборочный, а не тотальный контроль, как при авторитарном стиле руководства, и с учетом этого фактора можно повысить количество контролируемых сотрудников.

Авторы предлагают для этой цели следующее:

• анализ причин уклонения начальника от контроля;

• устранение объективных причин — таких, как слишком большой диапазон контроля или профессиональная перегруженность начальника;

• привлечение к персональной ответственности тех начальников, по вине которых из-за отсутствия контроля был нанесен ущерб производству;

• использование в качестве наказания письменного предупреждения, в случае повторения — выговора, затем — предупреждения об увольнении и самого увольнения;

• начальники, не способные выполнять функции по выборочному контролю, не могут быть переведены на другие участки.

В заключение следует отметить, что негативное отношение сотрудников к контролю складывалось исторически и вызывалось при авторитарном управлении недоверием руководства к деятельности сотрудника. Однако при управлении с делегированием полномочий и ответственности в понятие контроля вкладывается иной смысл.