Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Обязанности сотрудников при работе с делегированием ответственности

"Модель Гарцбурга" предъявляет высокие требования и к рядовым сотрудникам, и к руководителям всех уровней, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях.

По мнению авторов модели, самостоятельность действий в рамках поставленных перед работником задач и переданных ему полномочий является высшей заповедью работника. Как следствие этого — запрет обратного делегирования и делегирования ответственности другому лицу.

Обратное делегирование означает, что сотрудник частично или полностью перекладывает данные ему задания и вытекающую отсюда ответственность на своего начальника.

Причинами этого являются:

• нехватка у сотрудника уверенности в своих силах. Он не верит в свою способность принять наиболее рациональное решение, боится нести за это ответственность, поэтому считает, что лучше "спрятаться за спиной начальника";

• сотрудник считает, что риск, связанный с принятием им решения, слишком велик, поэтому он пытается подстраховать свои действия у начальника.

При авторитарном руководстве обратное делегирование является легальным: если нельзя делать того, что не соответствует воле начальника, то само собой разумеется, что подчиненный в каждом отдельном случае хочет перестраховаться. Иначе обстоит дело при руководстве с делегированием ответственности: здесь обратное делегирование расценивается как тяжкое нарушение обязанностей сотрудника самостоятельно действовать и принимать решения. Это четко выражено в каждом описании рабочего места, где записано: "Следующие специальные задания должно самостоятельно выполнять данное должностное лицо", что означает: он и никто другой.

Авторы считают, что кроме вышеизложенного, это прекрасный способ проверить компетентность своего подчиненного: если служащий начинает слишком часто обращаться к своему начальнику за помощью, перекладывая при этом на него ответственность за решение тех или иных вопросов, можно сделать вывод о его несоответствии занимаемой должности.

Однако, как полагает Р. Хен, в частном случае обратное делегирование является лишь страхованием сотрудника от неприятной ситуации.

Часто сам начальник собственным поведением способствует попытке своего сотрудника к обратному делегированию ответственности. Это происходит по следующим причинам: как начальник он находит лишнее подтверждение своему профессиональному превосходству над сотрудником, если последний обращается к нему за помощью. Но даже те начальники, которые осознают, что обязанностью сотрудника является самостоятельность действий в процессе принятия решений, попадаются на уловку, если их подчиненные при попытке уйти от нежелательной ответственности действуют психологически очень тонко. В таком случае обязанность начальника — отклонить намерение обратного делегирования ответственности.

Широко распространено мнение, что должностное лицо, которому делегированы определенные задачи с соответствующими полномочиями, имеет право передать часть этого задания или все задание целиком другому сотруднику. Это глубокое заблуждение. Если подчиненный передаст выполнение задания другому сотруднику, тем самым он вмешается в полномочия руководства фирмы о предоставлении права принятия решения; он поменяет решение руководства, что непозволительно. С юридической точки зрения здесь речь идет о вине за передачу полномочий. Если сотрудник (или начальник отдела) решит передать задание другому лицу, на его взгляд более подходящему, он должен предварительно известить об этом руководство фирмы и внести свои предложения на этот счет.

Сотрудник обязан консультировать своего начальника. Это должно происходить в таких случаях:

• когда решение, относящееся к области деятельности сотрудника, превышает его полномочия;

• начальнику нужно принять решение, касающееся сферы деятельности сотрудника;

• начальник советуется с сотрудником, который имеет по данному вопросу специальные знания и опыт.

При этом консультирование распространяется не только на сферу специальности, но и на вопросы, касающиеся организации и управления.

В рамках авторитарного руководства имел силу "железный" закон, согласно которому подчиненный не должен показывать своего профессионального превосходства над начальником, чтобы не подорвать его авторитет. Гизела Беме приводит следующий пример: Гете, будучи министром герцога фон Ваймара и, следовательно, самой высокой административной особой, в разговоре с Экерманом сказал по этому поводу следующее: "Начальник еще может допустить, чтобы ему помогали, но чтобы превосходили — никогда". Таким образом, при делегировании ответственности сотрудник выступает по отношению к своему начальнику — предпринимателю, принимающему решение, — в роли консультирующего предпринимателя. Как считает Р. Хен, разъяснение должностным лицам всех ступеней иерархической лестницы разницы между положениями предпринимателя, принимающего решения, и предпринимателя-консультанта, является задачей, значение которой недооценивается. Это очень важно для самооценки каждого сотрудника и в конечном итоге может серьезно отразиться на успехах предприятия.

Рассмотрим модель консультирования:

• сотрудник в силу своих знаний, умений и опыта может сделать своему начальнику такое предложение, которое уже является решением;

• консультирование — это нечто большее, чем простое обсуждение с начальником уже существующих фактов;

• обсуждение — только один элемент в процессе консультирования.

Консультирование включает:

• выдвижение альтернативных предложений;

• взвешивание аргументов;

• обмен мнениями;

• зрелое предложение с вескими доводами для принятия решения. При консультировании начальника сотрудником действуют следующие принципы:

• сотрудник должен рассматривать консультирование своего начальника так, как будто ему самому предстоит принять решение;

• консультирование в установленном порядке включает деловую критику действий и представлений начальника;

• сотрудник несет ответственность за свои советы по существу дела;

• сотрудник имеет право узнать от начальника причины, побудившие его к принятию решения.

При консультировании начальника сотрудник допускает принципиальные ошибки. Рассмотрим такие ситуации.

1. Сотрудник делает начальнику только одно предложение и не приводит альтернатив, ограничивая тем самым возможности начальника для принятия решения. При этом начальник считает, что нашел самый оптимальный путь. Сотрудник обязан изложить и другие возможности и обосновать, почему они не подходят.

2. Сотрудник предлагает начальнику на выбор целый ряд предложений и предоставляет ему самому выбрать наиболее подходящее предложение. Правильный подход заключается в том, что сотрудник излагает преимущества и недостатки каждого предложения и рекомендует начальнику выбрать какое-то одно, на его взгляд, самое оптимальное.

3. Сотрудник при консультировании склонен согласиться с мнением начальника. Консультирование будет иметь смысл только в том случае, если мнение сотрудника не зависит от мнения начальника. Для последнего как раз очень важно узнать неприукрашенное мнение сотрудника, перепроверить свои собственные убеждения и получить импульс для дальнейших действий.

4. Сотрудник при консультировании отступает в конце концов на второстепенные позиции третьего лица, участвующего в принятии решения. Иначе говоря, сотрудник при консультировании не может и не должен занимать безучастную позицию. По мнению Г. Беме, настоящее консультирование всегда должно быть связано с внутренней убежденностью.

5. Сотрудник пытается уклониться от выполнения решения начальника, принятого вопреки его совету. Если начальник принял решение вопреки советам сотрудника, то последний обязан признать решение начальника и выполнить его с тщательностью исполнительного и добросовестного работника.

6. Сотрудник, опасающийся неприятных пререканий с начальником, делая ему свои предложения, преподносит их так, как будто это идеи его шефа, высказанные ранее. Он считает такой метод психологически умным и целесообразным, на самом же деле речь идет не о консультировании начальника, а о манипуляциях с ним.

Широко распространено мнение, что сотрудник не несет ответственности за свое консультирование начальника, так как именно тот принимает решение. Однако нельзя исключать ответственности сотрудника, который своим советом в каком-то отдельном случае мог оказать существенное влияние на решение начальника, за последствия консультирования.

"Модель Гарцбурга" предполагает использование на предприятии коллегиального сотрудничества, под которым следует понимать взаимодействие сотрудников, связанных друг с другом возложенными на них задачами и полномочиями, но без взаимного подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности. Работники находятся в равных условиях по отношению друг к другу. Никто не должен давать указаний другому и не обязан выполнять указания своих коллег.

Важными элементами коллегиального сотрудничества являются горизонтальная информация, обоюдное информирование, возможность спросить и дать совет, а также самокоординация.

Каждый сотрудник обязан по собственной инициативе информировать своих коллег и третьих лиц на предприятии, связанных с ним по работе, обо всех делах из своей области деятельности. Такая информация должна быть достоверной и предоставлять ее нужно своевременно. При этом не важно, подчиняются эти лица одному начальнику или разным.

Значение горизонтальной информации заключается в следующем:

• она позволяет должностным лицам быстро узнавать важные сведения, предотвращает дублирование работ и облегчает необходимую координацию в различных сферах деятельности предприятия;

• горизонтальная информация касается только тех процессов в рамках деятельности одного должностного лица, которые должно знать другое должностное лицо, чтобы правильно действовать, но не тех дел, о которых это другое должностное лицо хотело бы знать;

• к ней относятся не только процессы, происходящие в собственной сфере деятельности должностного лица, но и другие факты и действия, с которыми это должностное лицо познакомилось окольным путем, например на международных выставках, в командировках и т. п. Использование компьютера облегчает процесс обмена горизонтальной информацией, однако с целью повышения оперативности поступления этой информации, а также ее разъяснения и уточнения необходимы личные контакты сотрудников друг с другом.