Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Стиль управления

К. Мацусита в своей предпринимательской деятельности выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. Главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями помещен им в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, К. Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах ХХ в., когда в его фирме "Мацусита дэнки" насчитывалось примерно 1600 работников, он привлек внимание японских предпринимателей к "человеческому фактору". Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. На самом деле технология занимает подчиненное положение, а на первом месте — персонал. Так всегда оценивал его роль К. Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры для поиска оптимума. В принципе, он считал эту проблему неразрешимой и энергично выступал против чрезмерного уклона в ту или иную сторону. В концепции К. Мацуситы централизация и децентрализация присутствуют в управлении фирмой на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954 гг.) он отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира брала на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960 гг.), К. Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), К. Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет, в который кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Члены совета пользовались полной свободой действий. Сам же К. Мацусита занялся долгосрочным планированием и, оставаясь порою в тени, зорко следил за деятельностью фирмы, а в трудных ситуациях всякий раз "вставал у руля".

Стиль управления К. Мацуситы отчетливо характеризуют следующие черты.

1. Активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, определяющей позиции отдельных элементов организационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями позволяли К. Мацусите всегда быть в курсе всех событий. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения их в кабинетных работников, побуждала к личному присутствию в "горячих точках" производства. Пребывать в кабинете и наблюдать за "полем боя" мог только сам К. Мацусита, хотя и он всегда рвался на "передний край". Вот сформулированная им линия поведения менеджера: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно".

2. Настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников К. Мацуситы, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

3. Энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал К. Мацусита, нельзя в современных условиях руководить производством. Он старался избавляться от тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции.

4. Всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров относительно поиска лучшего из возможных решений. При этом К. Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали норм японской семейной этики: "Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых — из усвоения фирменного кодекса поведения на специальных занятиях, где им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. К. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацуси-ты, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию К. Мацуситы, разрабатывают у себя аналогичные кодексы, используют аналогичные системы воспитания кадров. Один из директоров фирмы "Мацусита дэн-ки" говорит: "Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока".

С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его "человеческого фактора". Организацию он представлял в виде бочки с набитыми на нее обручами: без обручей бочка дает течь, без мобилизованного надлежащим образом "человеческого фактора" организация разваливается.

Огромную роль в этой мобилизации, в объединении усилий работников играет рассматриваемая двуединая система их подготовки. Вторая сторона этой подготовки (профессиональное обучение) представляет собой целую индустрию производственного образования.
Так, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых работников, а потом стажируются по своей должности. С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастности деятельности фирмы в целом, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме "Мацусита дэнки" каждый год 5 % сотрудников "перебрасывается" с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Анализ итогов ротации облегчает решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему К. Мацусита придавал первостепенное значение. "Поставить человека на свое место, — говорил он, — значит получить от него максимальную отдачу".

Некоторые наблюдатели, ознакомясь "на бегу" с практикой управления персоналом в фирме "Мацусита дэнки", скептически оценивали внедренную здесь философию воспитания. Однако стимулирующий потенциал этой философии столь силен, что его ощущают не только рядовые работники и менеджеры-японцы, но и иностранцы.

Как-то один из основателей автомобильной компании "Хонда" сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95 % сходны, однако те 5 %, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские — на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, способными реализовать свои жизненные намерения.

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, потому нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.

Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, весомости. У японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.

На первый взгляд порядок этот ничем не примечателен — он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:

1) постановки проблемы;

2) ее анализа;

3) определения возможных путей решения;

4) выбора конкретного пути;

5) постановки задач исполнителям.

Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Речь прежде всего идет о группизме. Группы существуют в любой этнической общности, но Япония отличается исключительно высокой степенью сплоченности. Ранее уже говорилось, что в течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходимости принадлежности к группе, беззаветной преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального начала.

Как уже отмечалось, о силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают прежде всего с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе место.

Стоит в связи с этим вспомнить, что даже собственное "Я" у японца проявляется не так, как у европейца. Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения. Местоимение "я" в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу склонность "тонуть" в группе проявляется в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое "Я".

Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, нейтральность в отношении частных интересов должна сочетаться с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных.

Группизм обеспечивает и "рассредоточение ответственности" за принятое решение. Ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие его, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Но это отнюдь не показатель "обезлички". Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип — достижения всеобщего согласия (консенсуса), — который культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем (пусть и иллюзорном) принципе процесса их принятия — направленности управления снизу вверх. Он зафиксирован в маршруте движения проекта решения. В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает лишь общие соображения, т. е. совместно со специалистами "среднего эшелона" управления определяет проблему, в отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ "вниз", в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем "вверх и в стороны" заинтересованным лицам, которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию. Руководитель последней докладывает отработанный и завизированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу. Вся эта процедура японскими менеджерами именуется "ринги".

Мы имеем все основания констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов. Но основной упор в японской практике делается именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановку задач исполнителями, т. е. на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее психологически решение при большой активности "низов" воспринимается как исходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется "рингисе", свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда принимается решение, уже не требуется больших усилий для его популяризации и продвижения. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В "ринги" главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит "рингисе", пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали. Когда "рингисе" достигает руководства, он уже "оброс" положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на "рингисе" вето, то делает это в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, "сохранили лицо". Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит "рингисе" за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

В Японии процедуру "ринги" часто относят к проявлениям управленческой "философии", проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. При этом все те, кто стоит у кормила власти, усматривают в "ринги" средство поддержания гармонии, "классового мира" в организациях.

Многие, даже рядовые работники, разделяют такую оценку. Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему "ринги" эффективным рычагом управления.