Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Особенности японских менеджеров

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, называемых во многих странах менеджерами. Ее представители функционируют практически во всех японских фирмах. Прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны. Понятие "менеджер" охватывает многочисленную когорту руководителей разного ранга.

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах ХХ в. В довоенном японском бизнесе функции менеджеров исполняли "распорядители" ("банто"), которые представляли на предприятиях интересы владельцев — хозяев заводов, фабрик, рудников и т. д. Их основной особенностью можно считать отсутствие какой бы то ни было самостоятельности. Не будет большой ошибкой утверждать, что "банто" специально культивировали у себя поведенческие установки, целиком и полностью ориентированные на подлаживание к субъективным вкусам хозяина, старательно глушили в себе даже робкие ростки инициативного подхода к проблемам фирмы.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира, такие слепые исполнители указаний уже выглядели анахронизмом. Позиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились. Беспрецедентно вырос престиж принадлежности к менеджерской прослойке. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые чаще всего происходят при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы. Не случайно в менеджерских кругах встречаются так называемые кланы, в частности "гакубацу", т. е. выпускников какого-нибудь одного университета.

Университетские кланы в японском управленческом корпусе — довольно распространенное явление. Менеджеры ведущих японских компаний — это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного университета. Среди них есть и выпускники других учебных заведений, но они чувствуют себя чужаками.

Солидарность клана начинает формироваться за пределами компании. Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, который, чтобы стать кадровым работником компании, должен закончить не какой-нибудь, а конкретный университет.

Как только удачливый абитуриент вступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутым в атмосферу, где господствуют идеалы той компании, которая является предметом его мечты. С первых дней обучения новоиспеченный студент готовит себя для жизни в "отчей" организации. Именно для жизни, а не только для работы. Задолго до поступления на работу такой студент пропитывается теми моральными ценностями, которые господствуют в "его" фирме. А там его встречают выпускники прошлых лет, которые берут молодых коллег под свое покровительство.

Господство в компании какого-то одного университетского клана порой имеет негативные для научного управления производством последствия, поскольку может поставить под сомнение объективность подходов к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса. Сейчас многие фирмы стараются открывать свои двери для выпускников разных университетов.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора сопряжен с немалыми трудностями. Психология группизма сильна и вряд ли сдаст позиции в обозримом будущем. Кроме того, она соответствует системе сеньоризма, которая, как говорилось, служит стабильной базой должностного продвижения, в том числе и для менеджеров.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

а) высшая администрация;

б) среднее управленческое звено, которое включает заведующих отделами, секциями, подсекциями;

в) рядовые работники управления.

В соответствии с требованиями системы сеньоризма выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, 50 лет — до заведующего отделом и далее — до директора.

Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и сохраняет за собой доминирующее положение. Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои. Противоречие между старшинством как основным критерием продвижения и способностями, знаниями претендующих на эту роль постепенно обостряется. Главное обвинение, выдвигаемое в адрес системы сеньоризма, состоит в том, что она не дает достаточного простора молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. С такими обвинениями, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо ожидают своего часа и продолжают скрупулезно выполнять свои обязанности.

Рассмотрим в качестве примера положение заведующих секциями, на которых лежит весьма тяжкое бремя управленческой работы.

Средний эшелон управления в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, имеет исключительно широкую зону служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Но речь идет не о механической интенсификации, которая, несомненно, только многократно усилила бы фрустрацию. Имеется в виду дальнейшее развязывание инициативы заведующих секциями, ослабление давления на них сверху, укрепление их самостоятельности, облегчение условий, благоприятствующих более полной мобилизации их творческого потенциала.

Чем более независим менеджер, чем большей свободой действий он располагает, чем шире предоставляемые ему возможности выбора альтернативных решений, тем меньше внимания он уделяет (с точки зрения теоретиков научной организации производства) негативным аспектам окружающей его среды, даже если эти аспекты превалируют. Подобная точка зрения отражает черты особого стиля управления, который, по мнению многих специалистов, заслуживает право именоваться японским.