Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Мотивы и стимулы

Основными рычагами побуждения людей к деятельности являются мотивы и стимулы. В переносном значении под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. В трудовом процессе это материальная или моральная награда, чаще материальная. Заработная плата представляет собой материальный стимул. В отличие от стимула мотив — это внутренняя побудительная сила. Под это определение часто подпадают инстинктивные импульсы, биологические влечения, желания, ориентации, установки и т. д. Некоторые исследователи полагают, что мотив — это осознанные побуждения. Во всех случаях ядром мотивов считают потребности.

Обычно выделяют три группы потребностей: биологические, духовные и социальные. Первые призваны обеспечивать существование человека; это потребности в пище, одежде, жилище. Духовные потребности связаны с познанием окружающей среды и стремлением людей к раскрытию всех своих возможностей. Социальные потребности проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих.

Последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей. Вместе с тем японцы испытали влияние мотивационных доктрин Запада (в основном американских), ориентированных на индивида (точнее, на индивидуальную психологию), — "экономического человека" и "социального человека".

И хотя в целом эти доктрины не могли удовлетворить японцев, поскольку они делают упор на индивидуалистические начала, их направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к "обогащению посредством хорошей работы". Реакция на этот призыв превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились в гонку приобретательства. Именно в этот период, т. е. когда в полный голос заговорили о японском "чуде", иностранные журналисты окрестили японцев "трудоголиками". Иными словами, материальное стимулирование стало в Японии эффективным побудительным фактором.

В дальнейшем материальное стимулирование работников предполагается еще более интенсифицировать. Для этого принимаются самые разнообразные меры: повышение заработной платы, увеличение размеров займов на жилищное строительство и снижение процентных ставок по ним, смягчение ограничений на продажу в кредит некоторых потребительских товаров (автомобилей и телевизоров), распространение системы двух выходных дней на все предприятия страны, внедрение принципа обязательного полного использования персоналом полагающихся ему отпусков (которое до сих пор считается признаком нелояльности фирме) и т. д.

Однако методы материального поощрения, с точки зрения японцев, имеют и недостатки. Они, во-первых, чреваты опасностью превращения мотива в цель, во-вторых, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, в-третьих, способны слишком резко воздействовать на традиционные представления японцев о самом смысле трудовой активности. Как мы уже отмечали, труд как таковой издревле находился на первых местах в иерархии ценностных ориентаций японского народа. Среднестатистический японец преклоняется перед трудом, как перед неким божеством, и слишком настойчивый упор на материальный аспект иной раз вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процессу.

Японский бизнес отдает себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных сдвигов в интенсификации трудовой активности рабочей массы, побудительная сила одних только материальных факторов все-таки оказывается недостаточной на новом витке гонки за лидерство. Требуется более гибкое, чем прежде, сочетание их с факторами моральными, в частности этнопсихологическими, к числу которых принадлежит и культ труда.

Может показаться, что данный мотивационный фактор не заслуживает высокой оценки и не может быть поставлен на вершину иерархии устремлений японцев. Но это не так. Именно с позиций чуть ли не религиозного преклонения перед трудом, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, монолитную плотность рабочего дня, работу в сверхурочное время. Он с неудовлетворением относится к ослаблению ритма трудового дня, болезненно реагирует на незапланированные остановки, не одобряет проведения мероприятий, не относящихся к делу или же нарушающих ход работы. Важную роль в формировании подобной позиции играют групповые нормы трудовой деятельности. На японском предприятии никто никого не желает подводить, все действуют сообща.

Среди средств мотивации особое место занимает система пожизненного найма работников. Следует сразу же заметить, что пожизненный наем характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система не доминирует. По оценкам японских экономистов, ею охвачено от 22 до 30 % наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

Пожизненный наем дает предпринимателям активных и преданных тружеников. Конечно, он выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Работники с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом потенциями пожизненного найма.

Нужно сказать, что японские работники принимают пожизненный наем как должное; более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обречены в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой пожизненно, испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все "рогатки" отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники.

В сущности, пожизненный наем является для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Некоторые исследователи утверждают, что система пожизненного найма в Японии идет к закату. С нашей точки зрения, это утверждение ошибочно. Речь может идти лишь о ее модернизации, которая диктуется в немалой степени демографическими сдвигами в японском обществе, постарением населения страны. Развитие данного процесса означает, что в условиях пожизненного найма становится все труднее, во-первых, оплачивать труд работников высших возрастных категорий, во-вторых, продвигать перспективных работников по иерархии должностей.

Это заставляет предпринимателей искать соответствующие контрмеры. В некоторых фирмах, например, руководство побуждает работников уходить на пенсию раньше установленных сроков. Резкое снижение при этом жизненного уровня заставляет многих "преждевременных" пенсионеров наниматься вторично в ту же фирму, но уже на худших, чем прежде, условиях.

Однако система пожизненного найма в обозримом будущем не сойдет со сцены. Конечно, ей предстоит претерпеть дальнейшие изменения; возможно, сузится сфера ее функционирования. Тем не менее говорить о какой-то другой системе найма пока нет достаточных оснований.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также является мотивационным средством. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа, за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнанно, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. Японская мудрость гласит, что старшего надо уважать. Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Оплата по старшинству имеет две особенности. Во-первых, она отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.

Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Различие в зарплате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10 : 1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров. Руководителям среднего звена предоставляется фактически одна-единственная привилегия: им выдают средства на представительство, которые неукоснительно расходуются, впрочем, по прямому назначению.

Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки "подтягивают" размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, позволяющее спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.

Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать на личные накопления около пятой части семейного бюджета, что считается нормой, и если она стабильна. Оплата по старшинству в целом отвечает этим условиям. Она теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, системой сеньоризма.

Суть этой системы в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя отдается должное способностям людей и с течением времени способности все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение.

Что же дает японскому бизнесу система сеньоризма? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение".

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат, окончивший престижный вуз, получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.