Главная Менеджмент Международный менеджмент - Родченко В.В.

Международный менеджмент - Родченко В.В.

Образование и обучение

Японские компании обучают своих служащих и дают им образование. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повышении лояльности. Обычно повышение квалификации происходит без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теоретическое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Молодые служащие корпорации часто направляются в университеты для обучения бизнесу — обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что там они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.

"Кружки качества"

Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В Европе участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне.

Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп — таких, как "кружки качества". Первоначально они создавались для обеспечения контроля качества в цехах, а сегодня рассматриваются как вид коллективной деятельности и важное средство воспитания преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.

"Кружки качества" — специфически японская форма групповой работы на предприятиях, несомненно связанная с культурно-историческими традициями страны. В то же время эта форма в значительной степени мистифицирует скрытое в ней конкретно-управленческое содержание. Во-первых, собственно контроль качества продукции не является, как правило, самоцелью "кружков". Уже сам характер их функционирования, рассматриваемые ими вопросы показывают их коренное отличие, например, от американских "групп бездефектного производства". По существу, "кружки" ориентированы на качество не столько продукции, сколько всей работы в целом. На заседаниях "кружков" (от одного до четырех раз в месяц) ставятся вопросы повышения производительности, минимизации потерь, рационализации, планирования выполнения работ, техники безопасности, удовлетворенности трудом и т. д. Это требует четкой организации проведения заседаний, тщательной подготовки к ним. Во-вторых, "добровольным" участие работников в них является лишь по форме. Работа ведется по утвержденному годовому плану, большей частью в нерабочее время и без оплаты сверхурочных. Да и результаты активности работников в "кружках" тщательно учитываются при планировании их карьеры, осуществлении ротаций. Тем самым компании создают механизм, принуждающий работников, активно участвовать в работе "кружков качества". В-третьих, на их базе не только осуществляется подготовка предложений, но и проводится фактически без отрыва от производства групповое обучение работников (в частности, передовому опыту, методам обработки информации, статистического анализа и т. п.).

В промышленных компаниях стали значительно чаще использоваться различные формы групповой работы, предполагающие значительную самостоятельность членов группы в решении хозяйственных вопросов на производстве. На предприятиях наряду с "кружками качества" создаются автономные и полуавтономные рабочие группы, обычно на базе цехов и производственных участков. Они наделяются полномочиями по самостоятельному решению различных вопросов: организации производственного процесса, распределения работ и последовательности выполнения заданий, обслуживания оборудования, закрепленного за группой, выбора руководителя, бригадира и т. д. Устанавливаются и конкретные формы ответственности за конечный результат, за обеспечение определенной части технологического процесса.

Расширение масштабов использования коллективных форм организации и стимулирования труда отражает обусловленную научно-техническим прогрессом глубинную тенденцию развития управления производством. В условиях быстрой технической модернизации, а также известных изменений в содержании и характере труда работников многие традиционные формы организации труда, основанные на максимальном его разделении и специализации, начинают сдерживать повышение эффективности производства. Поэтому японские управляющие ведут поиски более совершенных форм кооперации труда на предприятиях, налаживают новые связи между работниками, улучшают координацию их совместной деятельности.

Конкретные формы групповой работы определяются характером технологического процесса; они имеют свою специфику в непрерывном, поточном и станочном производстве. Эффективность их использования зависит также и от активности управляющих. Поэтому на практике сосуществуют, как правило, различные по степени самостоятельности и по кругу охватываемых вопросов коллективные формы работы.

"Кружки качества", как уже отмечалось, являются одной из наиболее распространенных в Японии форм групповой работы. В настоящее время их деятельность претерпевает изменения под влиянием требований научно-технического прогресса. Функции "кружков" заметно расширились, что зачастую ведет к стиранию граней между ними и полуавтономными бригадами. Не случайно "кружки качества" нередко называются специфически японской переходной формой к бригадной работе.

Японские управляющие рассматривают групповые формы организации труда как средство стимулирования рационализаторства и изобретательства, изыскания дополнительных резервов экономии и повышения качества. Насыщение сферы производства высококвалифицированными научно-техническими кадрами, охват групповыми формами работы инженеров, специалистов, а нередко и управляющих — все это создает основу для активизации совместной инновационной деятельности персонала.

Групповая работа получает организационное оформление на разных уровнях управления.

Внутрифирменные органы управления персоналом и линейные руководители тщательно контролируют внедрение и использование новых форм организации труда. Особое внимание уделяется их "совместимости" с мероприятиями по технической модернизации, внедрению гибких технологий.

Если программа совершенствования организации труда (групповая организация труда, "кружки качества" и т. д.) охватывает всю фирму (а японские фирмы осуществляют такие программы весьма широко), то ее реализации предшествует длительный период подготовки и обучения работе в новых условиях всего персонала, включая управляющих разных уровней.

Несмотря на кропотливую подготовительную работу, переход к новым организационным формам не везде проходит гладко. Повышение роли индивидуальных стимулов, расшатывающее систему оплаты по старшинству, усложняет традиционные подходы к групповому материальному стимулированию.

Нередко технологически обусловленные требования жесткой регламентации полномочий групп противоречат сложившейся практике "размытой" ответственности и неформальному механизму принятия решений в организации. Среди самих управляющих существует сильная оппозиция излишней самостоятельности бригад, выбору лидеров в группах, пересмотру полномочий в системе управления и т. д. Тем не менее современный кадровый механизм с его рычагами ротации, стимулов, четкой организационной дисциплиной, как правило, позволяет твердо проводить в жизнь мероприятия по реорганизации управления.

Немалое значение в совершенствовании организации труда имеют специфические японские факторы, связанные с культурными традициями и социальной психологией японцев. Благодатную почву для расширения кооперации работников создает традиционная система воспитания (в семье, школе и т. п.), усиленная пропаганда "внутрифирменных ценностей", якобы единых для всех работников корпораций (в частности, широко используются лозунги типа "Фирма — одна семья!"). Все это обильно "сдобрено" общинными требованиями к персоналу, групповой порукой и призывами к поддержанию "гармонии" как в группе, так и в фирме в целом. Дает о себе знать и глубоко укоренившаяся в сознании работников психология патернализма.

За многочисленными примерами единого стремления каждого — от президента до рабочего — совместно трудиться и улучшать свою компанию стоит не только активная пропагандистская работа управляющих по формированию коллективной лояльности к фирме и кланового мышления, поддержанию "классового мира". Здесь проявляется целенаправленная работа менеджмента по использованию преимуществ современных, отвечающих требованиям научно-технического прогресса форм организации и управления трудом в интересах стратегии фирмы, эффективности производства и в конечном счете обеспечения прибыльности.

Практическое использование "человеческого фактора" в японских компаниях, несмотря на многочисленные мифы о гармонии и партнерстве труда и капитала, основано в действительности на жестких принципах. Даже специалисты из США, страны с огромным опытом "выжимания пота", приходят к выводу о том, что японские средства и методы управления, несмотря на внешнее впечатление, по существу значительно более авторитарны. Эти средства и методы постоянно корректируются под влиянием научно-технического прогресса, приспосабливаются к новым условиям функционирования компаний. Используемые в японских корпорациях организационные, экономические, психологические рычаги и стимулы в конечном счете заставляют работников расходовать с максимальной интенсивностью свой как исполнительный, так и творческий организаторский потенциал, выступать инициаторами и проводниками нововведений. Вся система управления трудом направлена на подчинение "человеческого фактора" интересам современной крупной корпорации, в том числе потребностям ее научно-технического развития, интересам обеспечения конкурентоспособности и прибыли. Только в этом смысле можно говорить об эффективности управления персоналом в японских фирмах.